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贵族期企业的诊疗

时间:2019-02-04 02:29:17| 来源:| 编辑:笔名| 点击:0次

贵族期企业的诊疗

企业成长周期图

帮助贵族期的企业,比帮助生命周期其他阶段的企业要困难一点。贵族期企业需要真正地从它的冯奇康提尼斯症中警醒过来。第一步进行小组诊断疗程,即协作参与诊断法。这是一个深层次的意识提高疗程,所有参与者在这一疗程中共享关于企业所面临的问题的信息。按这种方式去看,问题似乎已经真得不可抗拒。变革的需求就十分明显了。有必要在公司多个不同层次进行这种诊断,以提醒大家把企业目前所处的状态与期望的状态进行对比。

在试图治疗贵族期企业时,咨询者们常常说:首先,请界定你们的目标。然而

贵族期企业的诊疗

,如果企业没有觉得自己能实现这些目标,那这种界定目标的练习就是徒劳的。首先,他们必须觉得自己能够实现改变才行,他们必须觉得他们能够共同工作,他们必须说:是的,我们是强有力的!然后他们才能解决他们的发展方向问题。

在学步期企业中,协作诊断不一定是第一步。学步期的企业已经积聚了很多能量,这种诊断有可能产生反作用。但在贵族期企业中,每个人都是温文尔雅、相对被动和自负的。通过把所有问题挂到墙上,能够让大家接受变革的需要,并激发出能量。一旦建立了强有力的变革的承诺,企业会立刻朝解决不正常问题的方向前进。

对于贵族期企业,使命界定是很重要的,因为它确认了新的视野。这种使命界定必须用团队程序来进行,注意力要集中在有分歧的思想上。要做的事情远比能做的事情多,机会也远比现在正在开发的机会多。大家并不是真的自大,他们能为自己的未来做一些事情。这一过程有助于小组成员对企业的技术、政治、经济,法律、社会和物质环境进行分析。这能教会他们如何分析企业的市场、产品范围和价值。所有这些做法可以使他们确认企业所面临的威胁和机会。确认了他们想成就的未来以后。会迫使他们设计一个实现这一未来的结构。

设计一个授权式的企业结构,是为了实施界定使命中所发现的新战略。企业会把所有婴儿期和学步期的企业从贵族期企业的控制中拉出来,然后重组为与贵族期评级的家庭结构,而不是典型的殖民化结构。

结构一旦完成,就需要重新设计支持授权的信息系统了。后面跟着的是资源分配和重新设计激励制度,以提高赢利能力,回到以成就为导向上去。

也可能要求对贵族期企业的领导进行更换。但是,建议不要过早地把一个具有很强的创新精神的型人带到贵族期企业中去。这类企业的成员构成了一个相互恭维的小社会,对这个社会最有吸引力的是细节和维持现状,而不是成长。在这样的环境中,以创新为最主要的特征的人,在表达自己和实施创造性的领导方面,都会遇到困难。在结构重组完成之后,这样的移植可能更容易取得成功。

如果创新精神必须在结构重组结束之前引入,或者说这是结构重组的需要,诊疗者必须动用迂回系统。如果要把一个风格与企业有距离的人引进来,贵族期企业会挫伤其风格。行政型的人会排斥这个创新型的人,因为后者注入了行政型人所不能控制的骚乱,结果使创新型的人不是被排斥出去,就是被企业同化为没棱没角的人。他丧失了效能。换句话说,企业形成了对特殊、奇特或异己事物的免疫力,因而对那些对它的成长与生存有意义、有帮助的品质反倒产生了排斥。

要想把创新整合统一到企业中去,诊疗者开始从整个企业中寻找具有积极的创新力的人。这类人很容易找到,他们就是抱怨这也不是、那也不对的人,他们也正是企业打算抛弃的人。诊疗者要坚持把他们保留一段时间。一定意义上,这制止了对创新的血腥镇压。

接下来,诊疗者要建立一支队伍,在短期内去解决一个新的项目(比如新产品、新市场或新系统),然后诊疗者推荐新聘请的有创新力的人去领导这支队伍,这支队伍要由企业中的异常人士组成。由于这些人是来自企业不同专业、不同层次的有创新力的人,他们绕过那些已经患了动脉硬化症的行政渠道的人,形成了一个迂回系统。而后者是对变革不满,也会抵制变革的人。当这些异常人士完成了任务,创造出成绩时,一定程度上会使企业复苏。如果多建立几个这样的团队,这位外来的有创新力的人会很快感到比较自在,特别是在结构改变、权力中心转移、对所产生的成果的期望值增加的时候。

官僚化早期阶段已经形成时,这一工作会变得更为艰巨,因为创新已成了一片空白,而对于变革则有一种完全的排斥和不满。在这样的企业中,进行外科手术,把管理人员换掉,可能是惟一可能的选择了,因为此时企业已处于破产边缘。然而,只进行外科手术还不足以使企业恢复健康,外科手术之后还要辅之以企业诊疗才行。